Целесообразно и далее поручить поиск и отбор персонала менеджеру по кадрам. Однако менеджер по персоналу должен приобрести соответствующую спещиализацию (переподготовку) позволяющую профессионально подойти к делу поиска и отбора кадров. Действия менеджера иллюстрирует табл. 14.

Таблица 14

Действия менеджер по персоналу при наборе персонала

Процедуры набора на работу Действия менед­жера по кадрам (МК) Действия руководства фирмы (РФ)
1. Постановка задач приема на работу

 

2. Решение об источниках

набора и установление политики компании в отношении набора

 

3. Решение о методах набора

 

4. Набор претендентов из колледжей

 

5. Изучение эффективности

набора

Постановка задач и консультация у РФ

 

Принятие решения о политике набора, консультация у РФ

 

 

 

Консультация РФ по методам набора

 

Иногда набор выпускников колледжей

 

Анализ затрат и выгод набора

 

Консультация МК по состоянию рынка рабочей силы

 

Консультация МК о возможном статусе кандидата

на предприятии в случае его

приема на работу

 

 

Определение методов набора

и консультация у МК

 

Набор служащих из колледжей

 

 

Анализ затрат и выгод набора

 

Источники привлечения кандидатов могут быть следующие.

Внутренние источники — методы набора персонала из внутреннего источника можно сделать разно­образными:

  • Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, из­вестить об этом всех работающих, попросить их порекомендо­вать на работу своих друзей и знакомых.
  • Совмещение профессий. Целесообразно использовать и со­вмещение должностей самими работниками фирмы (если ис­полнитель требуется на короткое время, для выполнения не­большого объема работы).
  • Ротация.

Из внешних источников подбора персонала можно использовать:

  • Самостоятельный поиск через средства массовой информа­ции. Необходимо правильно сформулировать информационное объявление, с тем чтобы привлечь внимание наиболее подходя­щих кандидатов. Целесообразно уже в объявлении отметить не­которые особенности интересующего вас персонала (ограниче­ния при наборе), например, образование, особый опыт работы, или наоборот, отсутствие практического опыта.
  • Набор в высших и средних специальных учебных заведениях.
  • Поиск через сотрудников.
  • Поиск через кадровые агентства.

Названные формы можно считать оптимальными.

Считается, что одним из наиболее дешевых способов подбо­ра персонала является поиск кандидатов через сотрудников, рабо­тающих в организации (их друзей или родственников, нуждаю­щихся в работе). Этот способ не требует особых затрат, по­скольку сотрудники организации в сущности выполняют значи­тельную часть работы по поиску и даже отбору.

Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, со­стоит в сущности в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организа­цией результата. Фактически оценка при приеме — это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресур­сов организации.

Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком — субъ­ективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта.

Кандидатам на занятие вакантной должности, как это делают во многих организациях, вначале нужно предложить представить резюме, в котором указываются личные сведения, основная информация об образовании, профес­сиональном опыте, имеющихся навыках и достижениях. Форма резюме помещена в приложении. Можно предложить, что до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора:

1) предварительную отборочную беседу;

2) заполнение стандартной формы «Сведения о кандидате»;

3) беседу по найму (интервью);

4) тестирование;

5) про­верку рекомендаций и послужного списка;

6) медицинский ос­мотр;

7) принятие решения.

Таким образом, в отличие от существующей системы добавлены процедуры тестирования и проверки информации. Остальные процедуры также изменены. Предлагается регламентировать все заполняемые кандидатом документы, что впоследствии окажется весьма удобным при введении в действие автоматизированной информационной системы управления персоналом. Рассмотрим стадии отбора подробнее.

  1. Предварительная отборочная беседа. Беседа может прово­диться различными способами. Для некоторых видов деятельно­сти предпочтительно, чтобы кандидаты приходили на будущее место работы, тогда ее может проводить линейный менеджер, в других случаях — ее проводит специалист отдела кадров.

Основная цель беседы — оценка уровня образования претен­дента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств. Для эффективной работы менеджерам и специалистам целесо­образно использовать общую систему правил оценки кандидата на этом этапе.

  1. Заполнение стандартной формы «Сведения о кандидате». Претенденты, успешно пре­одолевшие предварительную беседу, должны заполнить специ­альный бланк (предлагаемая форма в приложении).
  2. Беседа по найму (интервью).

Предлагается осуществление слабоформализованной беседы по найму (интервью) — заранее готовятся только основные вопросы, проводящий имеет возможность включать и дру­гие, незапланированные вопросы, гибко меняя ход беседы. Интервьюер должен быть лучше подготовлен, чтобы иметь возможность видеть и фиксировать реакции кандидатов, выбирать из спектра возможных именно те вопросы, кото­рые в данный момент заслуживают большего внимания. Однако в результате интервью должен быть заполнен специальный бланк. Для унификации процедуры можно предложить бланк интервью (см. приложение).

  1. Тестирование. Источник информации, который может дать сведения о профессиональных способностях и умениях кандидата, описать как потенциальные установки, ориентации человека, так и те конкретные способы деятельности, которыми он уже фактически владеет. Тестирование может позволить сформировать мнение о способности кандидата к профессио­нальному и должностному росту, специфике мотивации, особенностях индивидуального стиля деятельности. Предлагается унифицированная процедура тестирования – личностный опросник Кеттела.

16-факторный личностный опросник Кеттелла[1] яв­ляется наиболее широко используемым в отборе. С помощью этого опросника проведены исследования в десятках стран. Оп­росник Кеттелла содержит 187 вопросов и позволяет в итоге по­лучить на каждого обследуемого личностный профиль по 16 пер­вичным и четырем вторичным факторам. Опросник Кеттелла позволяет определить уровень общительности, личностной зрелос­ти, эмоционального контроля, склонность к оперированию абст­рактными понятиями и ряд других характеристик, способных по­влиять на профессиональную успешность обследуемых.

[1] Управление персоналом, № 12, 2000, с. 53-56.

Анализ применения методов планирования и прогнозирования персонала в современных организациях — страницы 67-70

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *